Первая волна трансформации ПГК

АО «Первая Грузовая Компания» (входит в международную транспортную группу UCL Holding) — крупнейший частный оператор грузовых железнодорожных перевозок в России. ПГК предоставляет полный комплекс услуг по перевозке грузов по всей сети железных дорог колеи 1520, оперируя диверсифицированным парком в 125 тысяч вагонов. Разветвленная сеть из 14 филиалов ПГК покрывает весь полигон российских железных дорог — от Калининграда до Владивостока. За рубежом компания представлена дочерними предприятиями в Казахстане и совместным предприятием в Финляндии. Сбалансированный клиентский портфель ПГК насчитывает более 5 тыс. компаний, 80% из которых — крупнейшие российские промышленные и добывающие компании: Роснефть, НЛМК, РУСАЛ, Евраз, Северсталь, СУЭК, ЕВРОЦЕМЕНТ груп и другие.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» — так называется проект ПГК, ставший первым шагом на пути компании к автоматизации процессов. Он стартовал в 2016 году и был направлен на повышение эффективности процессов компании для повышения клиентоориентированности и обеспечения оперативного реагирования на вызовы рынка. В числе задач — оптимизация и централизация функций, поиск новых бизнес-решений «как должно быть». ПГК подошла к проекту с определенным уровнем процессной подготовки: была выстроена иерархия функций, которая использовалась для создания процессов — карты процессов верхнего уровня «как есть», были определены владельцы процессов. В этом подготовительном этапе участвовали мы, консалтинговая компания «Логика BPM».

Для работы над проектом был создан управляющий комитет (УК). В него вошли вместе с генеральным директором практически все топ-менеджеры компании (хотя формально проект закончен, управляющий комитет по реинжинирингу бизнес-процессов действует и принимает судьбоносные решения по процессам). УК были приданы руки — рабочие группы по направлениям реинжиниринга. В них входили представители всех смежных подразделений, участвующих в сквозном процессе, корпоративные айтишники, методологи из процессного офиса, консультанты BCG, которые поддерживали наш проект, предлагая варианты отраслевых решений и лучших практик. Под реинжиниринг попали ключевые задачи: планирование, организация перевозок, эксплуатация подвижного состава, коммерческая деятельность.

Участники рабочих групп создавали решения и моделировали процессы в ARIS. Бизнес-аналитик рабочей группы собирал информацию, как это надо делать, а методолог отображал ее. К концу проекта аналитик осваивал ARIS, перенимал компетенции у методолога. После описания процессов «как есть» начинался поиск и исправление узких мест. Например, функция дает результат, не удовлетворительный для «потребляющего» его подразделения, соседнего процесса или следующей функции. Либо выхода нет вообще, либо выдается не то, что нужно, либо что-то лишнее — документ или отчет, потребности в котором нет, но на изготовление которого тратятся ресурсы. Иногда для исправления проблем требовалось ввести новый процесс, которого раньше не было. Так, из коммерческой деятельности выделилась тарифная политика, определяющая ценовые коридоры.

«Для решения задач проекта мы адаптировали методологию, — уточняет начальник отдела регламентации бизнес-процессов ПГК Светлана Потаничева. — Для формализации взаимодействия между подразделениями акцент был сделан на документы и информацию между участниками процессов разного уровня иерархии. Использовалась структурированная и уточненная нотация EPC».

Рис. 1. Адаптация методологии: окружение функции

«Сильно сокращает затраты на разработку процессов автоматическое создание VAD на основе модели ЕРС, это позволяет четко определить границы процесса. Для этого в ARIS можно написать скрипт, — советует Потаничева. — Другим скриптом из модели процесса можно автоматически получить регламент. Это очень удобно и очень нравится пользователям».

Рис. 2. Адаптация методологии: процесс второго уровня (нажмите на рисунок для увеличения)

Результатом проектирования стали восемь целевых моделей процессов верхнего уровня, которые требовалось внедрить. Команды, которые занимались проектированием процессов «как должно быть», преобразовались в группы по реализации целевого процесса. Во главе их — владельцы процесса, которые полностью отвечают за внедрение.

«Основная деятельность компании построена по принципу сквозного процесса от клиента, запросившего услуги, до клиента, получившего их и с которым произведен расчет, — рассказывает Светлана Потаничева. — В этой сквозной цепочке находятся маркетинг (каталог услуг, каталог клиентов), тарифная политика (цена услуги), продажа услуг, затем производственный процесс и расчеты с клиентами. Для всех основных процессов назначены владелец, куратор. Владельцы основных процессов верхнего уровня — заместители генерального директора (владельцем вспомогательного процесса может быть начальник департамента)».

мСовершенно другой стала карта процессов верхнего уровня ПГК. В ней сейчас доминирует процессный подход, основанный на взаимодействии подразделений. На верхнем уровне выделено 34 процесса, назначены их владельцы, дорожная карта перехода к процессам «как должно быть» содержит в том числе требования к ИТ-системам. Процессный офис, в котором работает три человека под руководством Светланы Потаничевой, разработал и поддерживает общий репозиторий процессов. «В планах у нас создание большого числа документов, указанных в дорожной карте, — отмечает Потаничева. — Кроме того, мы обучили более 100 сотрудников ПГК моделированию процессов и принципам процессного управления. Коллегам нравится, когда мы показываем им, как процессы работают, какие в них вносятся изменения. Люди видят себя на процессной карте, понимают ценность своей работы и заинтересованы в том, чтобы их деятельность была осмысленной. Так что поддержка от бизнеса у нас хорошая».

Рис. 3. Уровень процессной зрелости ПГК

Сейчас ПГК приступило к новому проекту, который продолжает движение компании в сторону автоматизации и оптимизации бизнес-процессов — компания готовится к переходу на платформу SAP. В новый проект попали уже смоделированные основные процессы, а также те, которые в реинжиниринге не участвовали (вспомогательные). Трансформация бизнес-процессов продолжается: по словам Светланы Потаничевой, совершенствование бизнес-процессов в ПГК теперь будет вестись постоянно.